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Dossier

Argent, solidarité et pouvoir

Reflexions sur le « développement communautaire » dans l’ouest Cameroun
Money, Solidarity and Power: Reflections on « Community Development » in West Cameroon
Yves Guillermou
p. 79-104

Résumés

Dans une société rurale africaine très hiérarchisée et profondément intégrée dans l’économie marchande, les flux monétaires s’inscrivent dans des chaînes complexes de solidarité et de pouvoir, conjuguant accumulation et redistribution, y compris dans le cadre des initiatives « communautaires ». Les comités de développement villageois, qui mobilisent la population pour la réalisation d’équipements collectifs, sont le lieu d’une compétition intense à travers le financement de ceux‑ci. Les caisses populaires d’épargne et de crédit, en pleine expansion dans les villages, remplissent une fonction essentielle, mais dont l’impact social pourrait être inégal. Quant aux jeunes organisations paysannes, elles cherchent leur voie en matière d’accès à des sources sûres de financement et d’accession progressive à l’autonomie financière.

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Texte intégral

1Instrument incontournable dans toute opération de développement, l’argent soulève des questions d’une redoutable complexité quant à sa fonction sociale et son rôle réel au niveau des collectivités humaines concernées. Pendant plusieurs décennies, la plupart des projets de développement rural en Afrique se sont fixés pour principal objectif l’accroissement du revenu monétaire des paysans (défini souvent avec une précision suspecte) : tel était le critère le plus sûr de leur « viabilité » et de leur « crédibilité » (tout au moins auprès des bailleurs de fonds). De nos jours, on prête certes une attention croissante aux problèmes de la « qualité de la vie » et à l’importance de « besoins sociaux » difficilement quantifiables en termes monétaires. Mais peut-on réellement décrypter la logique à la base des comportements et choix quotidiens de familles rurales confrontées à la pression permanente de besoins aussi aigus qu’hétérogènes ? L’argent y occupe une place décisive, impliquant de délicats calculs… dont la finalité échappe généralement à l’observateur extérieur. Celui‑ci réalise confusément que certaines notions « élémentaires » n’ont pas le même sens dans toutes les sociétés. Par exemple, y a‑t‑il contradiction totale, chez les paysans africains, entre « enrichissement individuel » et « solidarité » ? Ces deux principes ne se combinent-ils pas selon des formes originales, ou simplement distinctes de celles qui ont cours dans les sociétés occidentales ?

  • 1 Ce terme est entendu ici dans son acception la plus large (et apparemment la plus communément admis (...)

2Dans des sociétés fortement hiérarchisées et profondément intégrées dans l’économie monétaire comme celles des Hautes Terres de l’Ouest Cameroun, les flux financiers s’inscrivent dans des chaînes complexes de solidarité et de pouvoir, conjuguant accumulation et redistribution, et articulant en permanence intérêts collectifs et individuels (ou de groupes restreints). La mobilisation de ressources financières internes et externes en vue de l’amélioration des conditions d’existence des populations rurales, dans un contexte de crise économique et de désengagement de l’Etat, suscite un intérêt croissant de diverses catégories d’acteurs aux finalités distinctes. On assiste ainsi à la multiplication d’initiatives, fondées sur des stratégies très diverses, mais qui s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans le cadre du « développement communautaire »1. On tentera ici de rendre compte des principales composantes de cette dynamique complexe et parfois contradictoire en examinant les fonctions et pratiques respectives de trois types d’institutions locales : les comités de développement villageois, les caisses populaires d’épargne et de crédit et les organisations paysannes.

I. Contexte social, économique et politique

3Le cadre naturel de l’actuelle province de l’Ouest du Cameroun, notamment les plateaux du Bamiléké central, présente des conditions globalement favorables à la vie et à l’activité humaine : climat tropical d’altitude frais et humide, fertilité générale des sols, facilités de communication, etc. Les Bamiléké, population majoritaire de la région, ont su tirer parti des potentialités locales, en développant une agriculture intensive, mais également un réseau très dense de relations commerciales, leur permettant de valoriser leur position de carrefour entre montagne et plaine, savane et forêt, nord et sud. Ces échanges recourent à diverses formes de monnaie traditionnelle (cauris, barres de sel, houes en fer…), auxquelles s’ajoutent dans le dernier quart du XIXe siècle des tringles de laiton importées. L’introduction de la monnaie européenne au début du XXe siècle n’entraînera pas de modifications décisives dans les échanges économiques et cérémoniels (Tsekenis, 2000 : 242‑4).

4Le système social bamiléké apparaît aussi complexe qu’original. La chefferie, de dimension très variable, en constitue la pierre angulaire. Les fonctions de celle‑ci s’étendent de l’organisation de la production matérielle (à commencer par la distribution des terres) aux sphères politique et spirituelle. Si le chef (fo) et sa famille jouissent en apparence de privilèges considérables, il convient de préciser au moins deux choses : 1) au plan politique, le pouvoir du chef est étroitement contrôlé par des conseils de notables, garants des lois et institutions coutumières ; 2) au plan économique, la chefferie, ne peut être considérée comme un instrument d’extorsion de surtravail au profit exclusif d’un individu et de son entourage immédiat, l’accumulation de produits à la chefferie s’inscrivant dans le cadre d’un vaste système de redistribution (Barbier, 1977 : 29‑30). L’organisation familiale présente une règle très rare en Afrique centrale : celle de l’héritier unique choisi par le chef de famille, avec pour conséquence la fondation de nouveaux lignages à chaque génération par les non‑héritiers. Ces derniers, loin d’être définitivement relégués à une position inférieure, sont incités à faire la preuve de leurs capacités individuelles, la réussite matérielle leur assurant la reconnaissance sociale.

5On touche ici à l’un des aspects les plus originaux du système social bamiléké : la combinaison entre des hiérarchies très strictes et un mouvement de recomposition permanent qui remet en cause les privilèges liés à la naissance au‑delà de quatre générations, et favorise d’autre part l’ascension des membres des catégories « inférieures ». Les sociétés coutumières, souvent secrètes, qui constituent l’un des rouages fondamentaux de l’organisation sociale et politique, participent de ce paradoxe apparent : tout en jouant un rôle essentiel en matière d’intégration sociale et en contribuant à la reproduction des inégalités existantes, elles constituent souvent le moyen le plus efficace pour s’élever dans la hiérarchie. C’est au sein de ces sociétés que se distinguent les individus les plus actifs et les plus « méritants », par leur droiture, leur fidélité et, de plus en plus, par leur richesse et leur générosité : le fait de payer généreusement et sans contrainte en diverses occasions étant, aux yeux d’une population globalement pauvre, la marque d’une valeur morale que le chef se doit de récompenser par des titres de notabilité (Hurault, 1962 : 82). Avec le renforcement par l’administration coloniale de leurs prérogatives individuelles, les chefs tendent fréquemment à assigner aux sociétés qu’ils contrôlent une fonction essentiellement financière (Kwayeb, 1960 : 66), et même à « vendre » directement des titres pour compenser la baisse de leurs ressources traditionnelles : d’où l’émergence d’une « notabilité de l’argent », dénoncée à mi‑voix par la population (Tsekenis, 2000 : 147).

6Tout ceci tend à conférer à la culture et surtout à l’éthos des hommes des Hautes Terres de l’Ouest des traits complexes et déconcertants de prime abord : « curieux mélange d’individualisme et d’esprit communautaire » (Lecoq, 1953 : 43), « compétition dans la solidarité » (Dongmo, 1981 : 56), attitude ambivalente par rapport au groupe, lequel ne soutient que celui qui réussit, et dont il faut à la fois se cacher et profiter (Warnier, 1985 : 305‑6) : autant de traits indissociables du « dynamisme » qui a fait la réputation des Bamiléké au plan économique.

7L’introduction de la culture du café arabica à partir des années 1920 va profondément marquer le paysage économique et social des Hautes Terres de l’Ouest. Le développement de cette culture, qui connaîtra son apogée entre l’Indépendance (1960) et le milieu des années 1970, pour décliner sensiblement par la suite, s’accompagne de la mise en place d’un système coopératif original et solidement structuré. Les coopératives de planteurs créées à l’époque coloniale se regroupent au sein de l’UCCAO (Union centrale des coopératives agricoles de l’Ouest), laquelle se voit accorder en 1961 le monopole de la collecte et de l’exportation du café arabica, et devient une entreprise commerciale de premier plan. La participation effective de la « base », théoriquement assurée à travers une représentation à plusieurs niveaux, se heurte au contrôle étroit de l’Etat, mais également à la prépondérance des notables et gros planteurs au sein des conseils d’administration. L’UCCAO n’est pas pour autant un instrument au service exclusif de l’aristocratie rurale : ses principales fonctions (fourniture d’intrants à des prix fortement subventionnés et commercialisation du café) bénéficient à la majorité de la paysannerie. De plus, l’UCCAO et les coopératives membres participent à des opérations de développement rural intégré et contribuent à l’amélioration générale des conditions de vie à la campagne par diverses actions extérieures à ses fonctions officielles : fourniture de matériaux de construction à des conditions avantageuses, construction d’équipements collectifs (écoles, dispensaires, etc.).

8Cette fonction sociale du système coopératif, tout comme sa fonction strictement économique, va être brutalement remise en cause par la crise caféière vers la fin des années 1980 : crise liée à l’effondrement des cours mondiaux du café, mais non réductible à ce phénomène conjoncturel. En fait, la crise frappe l’ensemble des secteurs de l’économie, et l’Etat camerounais, au bord de la faillite, doit se soumettre aux exigences du FMI : ajustement structurel, restrictions budgétaires, dévaluation du franc CFA , restructuration et libéralisation des filières, etc. Régression économique et mesures d’austérité se conjuguent pour entraîner une détérioration sensible des conditions de vie de larges couches de la population et une aggravation générale de la pauvreté, dans les campagnes comme dans les villes. Face aux défaillances de l’Etat et à la pression croissante des besoins, les populations ne peuvent guère compter que sur elles‑mêmes, par un recours accru aux anciennes formes de solidarité ou l’élaboration de nouvelles formes et stratégies.

II. Les comites de developpement villageois

  • 2 « Nous avons vu en 1956 […] un village de 13 000 habitants […] acheter en trois semaines, grâce à u (...)
  • 3 Précisons que le terme de « village », qui désigne en fait le territoire d’une chefferie (ou d’une (...)
  • 4 Structure mise en place en 1967 par des notables locaux et des élites habitant la ville voisine de (...)

9Les comités de développement villageois se multiplient dans l’ensemble du Cameroun à partir du milieu des années 1980. Ce mouvement, encouragé par le pouvoir central, n’est cependant pas entièrement nouveau, notamment dans l’Ouest : il vise plutôt à donner un cadre officiel à des formes d’action « communautaire » profondément ancrées dans les traditions locales. Dès la veille de l’Indépendance, la capacité des villageois à se mobiliser en vue de travaux d’intérêt collectif, au prix d’efforts financiers considérables, n’a pas manqué de frapper les observateurs2. Au cours des années 1970 (donc bien avant le « désengagement » de l’Etat), la volonté des « élites » citadines de participer à la promotion matérielle et sociale de leurs villages3 d’origine va en s’affirmant : leurs initiatives témoignent à la fois d’une solidarité profonde avec la population locale, mais en même temps d’un effort pour s’arroger la responsabilité et le contrôle effectif du développement villageois au détriment de celle‑ci, réduite au rôle de simple exécutant (Champaud, 1983 : 307‑8). Cette stratégie, conjuguant intérêt collectif et calculs individuels, se fonde en même temps sur un jeu subtile d’alliances avec les notables locaux, dont les élites citadines attendent une promotion dans la hiérarchie traditionnelle. La création des comités de développement et leurs relations avec les organisations locales s’inscrivent généralement dans le cadre de ces alliances. Ceci conduit parfois à une étroite collaboration sur la base d’une division précise des tâches. Tel est le cas par exemple au village de Batsingla (Bafou), où le comité de développement créé en 1985 a dû composer avec le « comité de vigilance »4 contrôlé par les notables locaux et revendiquant les mêmes objectifs : le premier se charge essentiellement de la conception des projets, de la mobilisation de fonds extérieurs et de leur suivi, tandis que le second assure leur gestion et leur réalisation (Djateng, 1990 : 68‑71).

10Certains comités villageois réussissent, à partir d’une concertation réelle avec la population, à élaborer de véritables projets de « développement communautaire » répondant à des besoins prioritaires et bénéficiant d’appuis extérieurs substantiels : celui de Bamendjou a permis, en partant d’une idée formulée par la population en 1995, de construire un centre de santé avec l’aide des pouvoirs publics et de la Coopération technique allemande (PNUD, 1998). On pourrait sans doute citer bien d’autres réussites similaires, témoignant d’une dynamique collective riche de potentialités. Mais il est très difficile d’en évaluer l’impact social réel sans prendre en compte les modalités effectives de collaboration entre des catégories ou groupes de population occupant des positions inégales et engagés dans des actions impliquant la mobilisation d’importantes ressources financières. De ce point de vue, l’examen même sommaire d’un cas concret peut fournir quelques éléments d’appréciation.

Expérience du Comité de développement de Bangang (CODEGBANG)5.

  • 5 Les développements qui suivent se fondent essentiellement sur des entretiens avec le professeur M. (...)

11Le comité de développement du groupement Bangang, dans le département des Bamboutos) créé en 1988, est issu de la « restructuration » de l’Amicale de développement de Bangang (ADEVEBANG), décidée lors d’une réunion autour du chef supérieur le 15/11/1987. Cette dernière n’aurait pas été réellement à la hauteur de ses ambitions, à en croire le président sortant, dont le discours‑bilan insiste sur la faiblesse des réalisations, imputable selon lui à la faible mobilisation de la population au plan financier : moins de trois millions de francs CFA collectés en quatre ans, alors qu’un simple versement de 1 000 francs par adulte permettrait théoriquement de réunir 15 millions par an. Néanmoins, le comité exécutif fait état d’une liste non négligeable de réalisations en matière d’infrastructures villageoises – même si les plus importantes (construction d’un centre de santé développé et de 8 salles de classes dans 4 quartiers différents) ont été financées par la coopérative locale des planteurs de café (CAPLABAM) ; cette liste inclut par ailleurs des travaux de réaménagement du palais du chef et d’adduction d’eau « jusqu’au chevet » (sic) de celui‑ci.

12Le statut du CODEGBANG adopté le 19/11/1988 décrit en détail les attributions et modalités de fonctionnement de cette nouvelle institution, présentée comme apolitique et ayant pour but de mobiliser les « forces vives » et « toutes les masses » pour promouvoir le développement économique, social et culturel du groupement (art. 2). Le CODEGBANG, dont le siège est à Bangang même, est composé au plan organique d’une assemblée générale, d’un bureau d’honneur, d’un bureau exécutif et de bureaux régionaux. L’assemblée générale, qui regroupe tous les ressortissants adultes des deux sexes du groupement, apparaît comme l’organe souverain : il lui appartient d’arrêter les grandes orientations, d’établir les priorités dans les projets, de déterminer les origines des ressources du comité, d’approuver son budget, d’élire les membres du bureau exécutif et d’apprécier les rapports entre les différents organes (art. 6). « L’assemblée générale est seule habilitée à prendre des décisions pouvant engager l’avenir du CODEGBANG » (art. 7). Le bureau d’honneur n’a qu’un pouvoir consultatif, tandis que le bureau exécutif (BE) « applique les décisions de l’assemblée générale » (art. 13).

  • 6 Ces barèmes, fixés en 1988, seront cependant revus à la baisse dès l’année suivante, pour cause de (...)

13On peut toutefois s’interroger sur le pouvoir de décision effectif de l’assemblée générale (AG), à commencer par les conditions concrètes d’exercice de celui‑ci. Officiellement, l’AG est composée de tous les adultes du groupement, soit environ 15 000 personnes en 1988. Or il est matériellement impossible de réunir un tel effectif en un lieu quelconque en vue de l’élaboration de décisions sur la base de la « libre expression » de chacun : une AG peut au maximum réunir quelques centaines de personnes, dont la « représentativité » soulève inévitablement des interrogations. S’il ne fait guère de doute que les participants les plus influents au niveau de l’AG et (à plus forte raison) du BE appartiennent à des cercles restreints de notables ou d’« élites », les règles adoptées en matière de mobilisation des ressources financières ne peuvent que renforcer ce phénomène. En effet, la réalisation des projets d’équipement local impliquant le recours à des entreprises spécialisées, la question du financement occupe une place décisive. Du fait du retrait croissant des anciens bailleurs (Etat et organismes parapublics), ces projets sont financés essentiellement à partir des ressources propres du CODEGBANG, et notamment des cotisations de base recueillies par la vente des cartes annuelles d’adhérent. Or le prix de celles‑ci varie dans des proportions énormes selon la condition sociale : 500 francs CFA pour une femme du village non commerçante, 1 000 francs pour un homme de statut équivalent (c’est‑à‑dire un paysan), 5 000 francs pour un fonctionnaire ou agent de l’Etat, 10 000 francs pour un commerçant ou transporteur, 50 000 francs pour un membre du conseil d’honneur ou du cercle d’élite6… – soit un éventail de 1 à 100. L’examen des rapports financiers de l’organisation donne une idée de l’importance de ces cotisations : au cours du premier exercice (nov. 1988 – août 1989), le produit de la vente des cartes représente à lui seul 4 962 000 francs CFA, soit plus de 75% du total des recettes ; et cette part ne cesse d’augmenter au cours des exercices suivants. Mais le plus significatif est la ventilation géographique de ce produit, laquelle fait apparaître une disproportion remarquable entre les contributions respectives des résidents du groupement (villageois proprement dits) et les membres domiciliés à l’extérieur, surtout dans les grandes villes. Ainsi, pour les quatre premières années du CODEGBANG (novembre 1988 à août 1992), les recettes cumulées s’élèvent à un peu plus de 11 millions de francs CFA ; sur cette somme, plus de la moitié provient des cotisations de membres installés à Douala (3 838 000 francs) et Yaoundé (2 206 000 francs), tandis que les résidents de Bangang (occupant la cinquième position) ne contribuent qu’à hauteur de 471 000 francs, soit à peine plus de 4% du total des recettes ou 5% du total des cotisations. Cette prépondérance écrasante des « élites » citadines ne se répercute‑t‑elle pas au niveau des choix en matière de financement ? La ventilation des dépenses au cours de la même période apparaît à cet égard édifiante. Ici, deux postes se détachent nettement : « Complexe tribune – salle de réception » (6 millions de francs CFA, soit 55% du total), et « Equipement du dispensaire » (2 millions). Si le second répond incontestablement aux besoins de l’ensemble de la population, le premier répond bien plus au souci de prestige d’une minorité. Il est difficile de ne pas y voir l’expression d’une stratégie dans laquelle, tout en contribuant au bien‑être général, l’élite investie du pouvoir financier donne la priorité aux attentes de l’aristocratie villageoise – dont la gratitude lui permettra de s’élever dans la hiérarchie locale.

  • 7 Ainsi, une réunion du BE élargi (23/10/93) est consacrée à un problème fort délicat : la réclamatio (...)
  • 8 Y compris en termes financiers, bien que le coût global de l’opération ne figure dans aucun des doc (...)

14Cette stratégie de groupe se heurte cependant à des obstacles liés à la compétition interne et aux rivalités individuelles, que la mise en œuvre des projets ne manque pas d’exacerber. La construction de nouveaux bâtiments pour le collège d’enseignement secondaire de Bangang en est une claire illustration : au cours des années 1992 et 1993, le CODEGBANG est secoué par de violents conflits entre le bureau exécutif et la « commission de construction », dont le président est accusé d’agir seul, de violer les règles statutaires en matière de dépenses, etc. ; malgré la création d’une première « commission de contrôle » (avril 1992), puis d’une « commission renforcée de contrôle » lors d’une AG extraordinaire (mai 1993), le suivi effectif du projet semble échapper constamment au BE, confronté par ailleurs à des problèmes de gestion qui ne facilitent nullement ses rapports avec la population7. Tout cela entraîne des retards importants dans la réalisation des travaux, sans toutefois compromettre le projet lui‑même : lors de l’AG du 21/08/1993, qui marque la fin de son deuxième (et dernier) mandat, le président du CODEGBANG, tout en se déclarant « très conscient du manque de solidarité qui a caractérisé son bureau », présente parmi les principales réalisations « la construction de six salles de classe au CES de Bangang ». Il s’agit même là, en définitive, de l’œuvre la plus importante8 (et répondant à un besoin social réel) du CODEGBANG au cours de ses cinq premières années d’existence.

  • 9 Ceci est affirmé sans ambages dans le PV d’une réunion du 20/06/93, ainsi que dans le règlement int (...)

15D’autre part, l’influence des « élites » au sein du BE, notamment à travers les « cercles d’élite » qui jouent souvent un rôle décisif (et officiel) en tant qu’« organes autonomes » du CODEGBANG, éveille parfois la méfiance des notables traditionnels, lesquels y voient une menace potentielle pour leurs prérogatives ou leurs privilèges. C’est en ce sens que l’on peut interpréter l’initiative prise en 1993 par certains d’entre eux de créer un « conseil supérieur de développement », placé sous l’autorité directe du chef supérieur, et dont la fonction principale semble être de contrôler aussi étroitement que possible les orientations et activités du CODEGBANG, dans le sens d’une revalorisation de l’autorité traditionnelle et des traditions locales9. La symbiose entre pouvoir coutumier et pouvoir de l’argent, étroite en apparence, n’est nullement exempte de tensions, voire de contradictions.

16Quant à la « base », son rôle effectif apparaît singulièrement effacé. Si les principales décisions résultent de laborieux compromis entre représentants de groupes aussi restreints qu’influents, la masse de la population villageoise est priée de se soumettre à la règle du consensus. La faiblesse relative de sa contribution financière aux actions « communautaires » renforce sa double dépendance vis‑à‑vis des élites (concepteurs et bailleurs principaux) et des notables locaux (décideurs).

III. Des tontines aux caisses populaires d’épargne-crédit

17Institution omniprésente en Afrique subsaharienne, la tontine fait l’objet d’une attention croissante depuis au moins deux décennies, du fait de sa vitalité et de sa capacité d’adaptation aux contextes socio‑économiques les plus divers, lesquelles lui permettent de jouer un rôle croissant dans un continent en crise face aux carences du système bancaire officiel. Généralement définie comme une association mutualiste d’épargne et de crédit, la tontine remplit en fait une multitude de fonctions diverses, dans lesquelles la dimension sociale l’emporte généralement sur la fonction financière au sens strict. Basée avant tout sur des relations de confiance entre des personnes qui s’associent par un choix libre et volontaire en dehors des liens de parenté, la tontine permet de développer des formes de solidarité qui échappent en partie aux logiques « coutumières », tout en renforçant l’autonomie individuelle.

18Par‑delà l’infinie diversité de ses formes concrètes, la tontine repose sur un principe identique : celui de la mise en commun de ressources arrêtées d’un commun accord et de leur redistribution périodique sur la base d’une stricte réciprocité. Si ces ressources revêtent de plus en plus une forme monétaire, il n’en a pas toujours été ainsi. Dans les régions d’Afrique (notamment Ouest Cameroun) où l’institution est très ancienne, les contributions des membres ont longtemps revêtu deux formes principales : prestations de travail et cotisations en nature. Les tontines de travail ont toujours occupé une place importante en pays bamiléké : il s’agit de groupes d’entraide qui effectuent à tour de rôle des travaux agricoles au bénéfice de chaque membre, chacun fournissant une contribution rigoureusement identique, permettant ainsi de pallier le manque de main‑d’œuvre familiale en période de pointe. Le caractère intensif de l’agriculture bamiléké rend le recours à cette formule particulièrement fréquent. Quant aux tontines « en nature », elles sont essentiellement de deux sortes : tontines de café et tontines de maïs. Les premières, exclusivement masculines, reposent sur la « levée » d’une quantité donnée de café (généralement un sac de 80 kilos) après la récolte annuelle. A l’époque du « boom caféier » (en gros 1960‑1980), elles ont largement favorisé les investissements individuels, notamment dans l’habitat rural. Les secondes, essentiellement féminines, fonctionnent selon le même principe, bien qu’avec parfois plusieurs collectes par an ; mais ici, les cotisations répondent surtout à des finalités sociales ou familiales. De nos jours, ces deux formes de tontine en nature régressent sous l’effet de divers facteurs (crise du café, longueur du cycle, instabilité croissante des prix des produits, etc.). En revanche, les tontines de travail se maintiennent et connaîtraient même un regain de vitalité face à la crise économique (Foko, 2000 : 179‑181).

19La monétarisation des tontines est largement liée à leur diffusion en milieu urbain, où elles jouent actuellement un rôle irremplaçable, assurant à de larges fractions de la population confrontées à de multiples aléas un minimum de sécurité non seulement matérielle mais sociale et affective. Par contre, dans les campagnes, elles semblent plutôt végéter du fait de la baisse générale des ressources monétaires des ménages : alors que l’effort de développement des cultures maraîchères et vivrières marchandes ne compense que très partiellement l’effondrement de la production caféière, l’accroissement incessant des charges monétaires (achats d’intrants agricoles à des prix non subventionnés, frais médicaux ou de scolarité, etc.) limite sévèrement les possibilités d’épargne monétaire.

20Cet affaiblissement des structures « informelles » va de pair avec la faillite d’une partie du secteur bancaire officiel, rendant plus difficile que jamais l’accès à toute forme de crédit pour la majorité des ménages ruraux. Les structures de type coopératif sont dès lors systématiquement encouragées : la loi n° 92/006 du 14/08/1992 sur les coopératives et les groupes d’initiative commune favorise la diffusion de caisses populaires à dénominations diverses, mais conçues selon le modèle « COOPEC », et placées sous la tutelle du ministère de l’Agriculture. Ces caisses, directement implantées en milieu villageois, présentent aux yeux de la population divers avantages : proximité, participation (plus ou moins effective) à la gestion, cadre formel offrant un maximum de sécurité…

  • 10 Les données qui suivent sont tirées des informations relevées auprès de la Caisse elle‑même en 1998 (...)

21Le cas de la caisse populaire de Batsingla offre un exemple particulièrement intéressant – même s’il convient d’analyser avec prudence les résultats actuels et de se garder de toute généralisation. Cette caisse populaire, dont l’activité a démarré dès 1988 (donc avant la loi de 1992), fait preuve d’une progression aussi remarquable que régulière en matière d’adhésion, de mobilisation de l’épargne et d’attribution de crédits10.

Tab. 1 Evolution du nombre d’adhérents de la caisse populaire de Batsingla

Année

Hommes

Femmes

Total

1988

  28

  19

  48

1990

  76

  50

 126

1992

182

156

 338

1995

365

353

  718

1997

545

565

1 110

22Ce tableau fait ressortir non seulement l’accroissement régulier du nombre total d’adhérents, mais l’implication croissante des femmes, minoritaires au départ et (légèrement) majoritaires en 1997.

Tab. 2 Evolution de l’épargne collectée et des crédits attribués par la caisse populaire de Batsingla

Année

Epargne

(x 1 000 CFA)

Indice

Crédits

(x 1 000 CFA)

Indice

Ratio Crédit/

Epargne

1989

  1 146

  100

    377

  100

0,33

1992

  3 750

  327

  2 093

  555

0,56

1995

  9 417

  822

  4 580

1 215

0,47

1997

30 948

2 700

19 825

5 259

0,64

23En l’espace de huit ans, le volume de l’épargne collectée a presque triplé, passant d’à peine plus d’un million à pratiquement 31 millions de francs CFA. Dans le même temps, le volume des crédits attribués enregistre une progression encore plus spectaculaire en valeur relative, passant de moins de 400 000 à presque 20 millions de francs CFA. Toutefois, signe d’une gestion prudente, le montant global de ceux-ci reste toujours nettement inférieur à celui de l’épargne, même si le rapport entre le volume des crédits attribués et la masse de l’épargne tend à augmenter régulièrement (passant de 33 à 64%).

Tab. 3 Ventilation des crédits par type d’affectation

Domaine

Ou projet

Nombre

de

bénéficiaires

Montant

(francs CFA)

%

du volume

global

Montant

Par bénéficiaire

(francs CFA)

Agriculture

115

  3.530.440

   11,12

 30.700

Commerce

164

20.377.690

   64,21

124.254

Construction

  17

  1.497.180

    4,72

 88.069

Santé

182

  3.983.570

  12,27

 21.393

Education

  55

  1.566.300

    4,94

 28.478

Divers

  70

     871.690

    2,75

 12.453

Ensemble

603

31.736.870

100,00

 52.632

(Caisse populaire de Batsingla, 1994–1997)

24Le montant des crédits attribués présente de fortes disparités selon le type de destination : le commerce représente à lui seul près des deux tiers du volume global, contre moins de 5% pour l’éducation ou la construction. Au niveau du montant moyen par bénéficiaire, le commerce vient toujours nettement en tête, mais suivi d’assez près par la construction ; par contre, le niveau moyen des prêts accordés pour l’agriculture, la santé ou l’éducation apparaît particulièrement bas : entre 20 000 et 30 000 francs CFA, soit de 6 à 4 fois moins que pour le commerce.

25Cette expérience a certes bénéficié de facteurs et d’un environnement favorables (notamment l’intensité des relations avec l’extérieur, liée à l’accessibilité de la zone et à la proximité de la ville de Dschang), mais son succès s’expliquerait surtout par la force des liens de proximité et de confiance entre les sociétaires et l’institution, favorisant une meilleure information et un service plus efficace que celui des banques classiques (Ekango, 2000). Une analyse plus fine serait toutefois nécessaire pour apprécier son impact socio‑économique réel, en fonction de l’appartenance sociale des adhérents (même si ceux‑ci sont officiellement agriculteurs à 98%) et des principaux bénéficiaires de crédits. D’autre part, quelle que soit leur efficacité financière, ces caisses populaires peuvent-elles jouer un rôle social comparable à celui des tontines et autres structures « informelles » ?

IV. Les organisations paysannes

  • 11 Source : MINAGRI/DGRD/COOP/GIC/CEA 1 ; ces chiffres laissent apparaître une forte progression par r (...)

26La crise caféière de la fin des années 1980 remet brutalement en cause les formes d’encadrement jusque‑là en vigueur, et notamment les structures coopératives étroitement contrôlées par l’Etat. On assiste alors à l’émergence rapide de nouvelles formes d’organisation en milieu paysan, à partir d’initiatives spontanées et surtout de l’action d’organisations non gouvernementales (ONG), lesquelles s’efforcent de combler le vide laissé par le retrait des institutions étatiques. Les groupements de producteurs qui se forment dans ce contexte s’attachent, à travers des formes de coopération souples et égalitaires, à expérimenter de nouvelles techniques ou activités mais aussi de nouveaux rapports de production : le rejet des anciennes hiérarchies et la forte participation des femmes et des jeunes témoignent d’une réelle volonté de changement au plan social. La loi 92/006 du 14/08/1992 leur offre un cadre légal, celui des « groupes d’initiative commune » (GIC), jouissant de la personnalité morale et adoptant librement leurs statuts. Ces groupes, dont la fonction principale peut aller de la production directe à la commercialisation ou aux services, tendent à se fédérer en unions. Celles‑ci aspirent à jouer un rôle de porte‑parole de la paysannerie, d’interlocuteurs directs des pouvoirs publics et de médiateurs entre les producteurs et les divers partenaires sociaux. Ces structures connaissent une extension rapide au cours des années 1990 : au 30/06/2000, la province de l’Ouest compte officiellement 1 794 GIC, 39 unions et une fédération11.

  • 12 Ce phénomène m’a particulièrement frappé lors de mes derniers séjours sur le terrain (avril et nove (...)

27La première contrainte à laquelle se heurtent les GIC est celle du financement de leurs activités ou de leurs projets. Pour ces groupes, auxquels les banques ne reconnaissent généralement pas la « personnalité morale » (en dépit des textes officiels), l’accès au crédit bancaire classique est pratiquement aussi difficile que pour des petits paysans individuels – les uns et les autres se voyant exiger des garanties impossibles à fournir (titre de propriété foncière ou autre). Pourtant, l’accession potentielle à des financements extérieurs est fréquemment considérée de l’extérieur (et même « de l’intérieur ») comme le principal facteur d’incitation au regroupement des producteurs. En fait, la situation est extrêmement variable, et la prolifération de groupes éphémères, hâtivement constitués dans la seule attente d’aides externes, ne doit pas masquer le phénomène inverse : la formation de groupes animés d’une volonté réelle de s’engager dans des entreprises communes, « comptant sur leurs propres forces » et capables d’atteindre des résultats remarquables en l’absence de tout apport financier extérieur12. D’autre part, il convient de préciser que la formule GIC éveille l’intérêt de catégories sociales auxquelles elle n’était pas destinée, notamment de commerçants qui adoptent ce statut (avec constitution de groupes réels ou fictifs) à des fins d’exonération fiscale.

28Le cas de l’Union des groupes d’initiative commune d’agriculteurs et d’éleveurs de Santchou (UGICAES) illustre clairement les potentialités comme les ambiguïtés du mouvement. Cette expérience s’inscrit certes dans un contexte très particulier : celui de la liquidation d’une importante société d’Etat, la SODERIM, dont la fonction était la promotion de la riziculture dans la plaine des Mbo. Dès la fin des années 1980, le dernier directeur de celle‑ci, convaincu de la nécessité d’une diversification agricole et de la mise en place de nouvelles formes de production, encourage fortement les paysans riziculteurs encadrés par la SODERIM à introduire de nouvelles cultures plus rentables et à s’organiser en vue d’une « auto‑prise en charge ». Ce long travail d’animation et d’expérimentation conduit à la création en 1994 de cinq GIC spécialisés dans des productions ou activités précises : riziculture, maraîchage, ananas, élevage, utilisation et maintenance des machines agricoles. Peu après, ces GIC forment une union, l’UGICAES, chargée de coordonner leurs efforts et de les représenter vis‑à‑vis de l’extérieur. L’action de celle‑ci se fonde sur cinq principes à forte connotation morale : travail, persévérance, confiance en soi, démocratie, solidarité (Feudjeu, 1999). Mais ses objectifs de base, liés à des préoccupations plus matérielles (fourniture d’intrants, commercialisation des produits…), tendent plutôt à privilégier l’aspect gain monétaire – comme l’exprime, de façon assez simpliste, le mot d’ordre « paysans millionnaires en l’an 2000 ». Ces orientations, de même que la structure et les modalités de fonctionnement de l’Union, répondent aux critères exigés par les organismes d’appui technique et (surtout) financier. De fait, sitôt créée, l’UGICAES obtient un crédit en nature (petit matériel) d’une valeur de 20 millions de francs CFA du Fonds d’investissement de micro‑projets agricoles et communautaires (FIMAC) pour le lancement des nouvelles cultures, ainsi qu’un crédit de 9 millions du Fonds national de l’emploi (FNE) pour la relance de la riziculture : ceci grâce à la « caution morale » de la SODERIM, en attendant le transfert officiel d’une partie de son capital (terres, bâtiments et machines) à l’UGICAES (question épineuse encore non résolue à ce jour). Le premier prêt est remboursé à 90% au terme de la première année, ce qui conforte la réputation de l’Union et lui facilite les relations avec les partenaires extérieurs. Ceci étant, l’organisation ne compte pas exclusivement sur les financements extérieurs : elle a mis en place dès le départ des modalités diverses de mobilisation des ressources internes, lesquelles devraient, au fur et à mesure de l’accroissement de la production, lui assurer une autonomie financière croissante.

29Ces sources de financement interne sont les suivantes :

  1. Droits d’adhésion : 500 francs CFA par membre, sauf pour les membres du GIC d’éleveurs, dont le tarif est de 50 000 CFA – ce qui reflèterait un profond écart socio‑économique entre éleveurs (très minoritaires) et agriculteurs ;

  2. Cotisations : 3 000 francs CFA par membre et par an, mais uniquement pour le GIC maraîcher (avec collecte mensuelle de 250 francs), les autres ne pratiquant que des cotisations ponctuelles ;

  3. Paiement de parts sociales : à raison de 1 000 francs CFA la part, mais certains versent jusqu’à 15 000 CFA, ce qui leur assure une influence certaine ;

  4. Prélèvements sur la vente des produits (en vue de l’autofinancement de la production agricole) : à raison de 5 francs CFA/kilo pour le riz et l’ananas vendu localement, et 10 CFA pour l’ananas exporté ; cette méthode est cependant contestée par nombre de paysans.

30Ces ressources s’élèvent en 1998 à un peu plus de deux millions de francs CFA, répartis comme suit :

Tab. 4 Ressources financières internes de l’UGICAES (1998)

Origine

Montant (francs CFA)

Proportion (%)

Adhésions

   397 500

  17,00

Cotisations

   564 000

  24,15

Achats de parts

   300 000

  12,85

Prélèvements

Sur vente de produits

1 075 000

  46,00

Total

2 336 500

100,00

(Source : Feudjeu, 1999)

  • 13 Le mensuel La voix du paysan s’est fait l’écho de ce grave problème à plusieurs reprises, notamment (...)

31Ce tableau fait apparaître la très nette prédominance des prélèvements sur la vente des produits, lesquels représentent près de la moitié de l’ensemble des ressources internes de l’Union. Or, ces prélèvements concernent uniquement les membres des GIC riz et ananas, lesquels ne représentent qu’un tiers du total. Les cotisations, qui viennent en deuxième position, mais loin derrière (moins de 25% des ressources), proviennent essentiellement des maraîchers, lesquels représentent plus de 60% des adhérents de l’Union ; de plus ceux‑ci disposent en moyenne de revenus monétaires sensiblement plus élevés que les autres (et étalés sur la plus grande partie de l’année, contrairement aux riziculteurs). Au total, le recrutement hétérogène et le déséquilibre croissant entre maraîchers et autres catégories de producteurs favorisent des modes de mobilisation des ressources internes assez peu équitables. En fait, la pertinence de l’organisation initiale (notamment la spécialisation par GIC) semble être remise en question par l’accroissement incessant du nombre d’adhérents : de 153 en 1994 à 300 en 1997 et environ 500 en 2000. Toutefois, ce problème peut paraître mineur à côté de ceux auxquels est actuellement confrontée l’UGICAES par suite du « rachat » dans des conditions obscures des biens de la SODERIM par une entreprise privée, suscitant de graves incertitudes quant à son avenir même13.

  • 14 Comme j’ai pu le constater en décembre 2001, lors de rencontres avec des GIC paysans de l’arrondiss (...)

32Les autres organisations paysannes de la province de l’Ouest ont été constituées pour la plupart avec l’appui direct d’ONG locales solidement implantées, notamment le SAILD (Service d’appui aux initiatives locales de développement) et le CIPCRE (Cercle international pour la protection de la création). Ces ONG s’efforcent de combler le « vide » créé par le désengagement de l’Etat dans tous les domaines, ce qui les conduit le plus souvent à imposer aux groupements de producteurs et à leurs unions une tutelle de fait ; ceci d’autant plus que les principales ONG occupent une situation de quasi monopole au niveau de leurs zones d’intervention respectives. En matière d’accès au crédit, les GIC sont fréquemment contraints de soumettre leurs demandes aux unions, lesquelles les transmettent aux ONG, lesquelles négocient avec les bailleurs. Une fois les prêts accordés, leur attribution suit la même voie en sens inverse, les unions se chargeant de choisir les groupes prioritaires lorsque toutes les demandes ne peuvent être satisfaites simultanément – ce qui est source de dissensions fréquentes. Ce système « vertical », qui en général ne permet que l’obtention de crédits de campagne ou de crédits d’équipement très limités, est diversement apprécié par les groupes de base. Certains d’entre eux, refusant la dépendance exclusive vis-à-vis d’une ONG, s’efforcent de nouer des relations avec de nouveaux partenaires, mais rares sont ceux qui parviennent réellement à diversifier leurs sources de financement. Certaines unions, convaincues de la nécessité de mobiliser au maximum les ressources internes, tentent de mettre au point des formules adaptées d’épargne et crédit, en collaboration avec les COOPEC et autres institutions financières locales. Enfin, il convient de mentionner l’action de BINUM, grande association paysanne de plus de 2 000 membres, implantée dans toute la province de l’Ouest, et engagée dans la mise en place d’un vaste réseau de caisses d’épargne et de crédit décentralisées et autogérées, avec l’appui du SAILD : cette expérience, qui suscite un intérêt croissant en milieu paysan14, mérite d’être suivie avec attention.

33Ces diverses formes d’initiatives populaires dans les campagnes de l’Ouest Cameroun, dans un contexte de crise et de contraction des ressources monétaires, forment un ensemble disparate à tous égards, dont il apparaît bien difficile de dresser une synthèse cohérente ou de tirer des conclusions précises. Mais elles mettent en lumière, chacune à sa manière, au moins deux phénomènes : l’importance majeure de l’argent en tant que médiateur social à fonctions multiples et l’expérimentation incessante de nouvelles stratégies par divers groupes sociaux pour s’en assurer un contrôle plus efficace. Les entreprises « communautaires » des comités de développement villageois s’inscrivent dans un vaste processus de redistribution au bénéfice officiel de la masse de la population, à travers la réalisation d’équipements collectifs. Mais ce processus recouvre une compétition aiguë au sein de « l’élite », dont les membres les plus ambitieux s’efforcent, par l’ampleur de leur contribution financière, de s’attirer les faveurs des notables locaux et de s’élever dans la hiérarchie traditionnelle, tout en s’assurant un maximum d’influence à travers la conception ou la mise en œuvre des projets. L’expérience des caisses populaires d’épargne et de crédit témoigne d’un effort général, conjuguant engagement individuel et collectif, pour assurer au niveau local les services que ni les réseaux informels ni le secteur bancaire classique ne sont à même de fournir. Enfin, les organisations paysannes, le plus souvent dépendantes de financements extérieurs aussi aléatoires que contraignants, s’efforcent de conquérir un minimum d’autonomie à travers la mobilisation croissante des ressources internes et la diversification des partenaires extérieurs. Le proche avenir (à l’horizon d’une décennie) dira si ces diverses stratégies conduisent globalement à une amélioration substantielle de la condition matérielle et sociale de la majorité de la population rurale, ou à la satisfaction exclusive des intérêts d’une minorité.

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Notes

1 Ce terme est entendu ici dans son acception la plus large (et apparemment la plus communément admise de nos jours) : il désigne l’ensemble des opérations entreprises à l’initiative d’une fraction représentative de la population d’une zone donnée en réponse à des besoins locaux jugés prioritaires, impliquant la mobilisation de ressources tant humaines que financières dans le cadre d’une concertation et d’une coopération effectives. Contrairement à la définition donnée par les Nations Unies dans les années 1950, le « développement communautaire » ainsi conçu ne se fonde pas obligatoirement sur une collaboration étroite entre la population et les pouvoirs publics (sans pour autant l’exclure).

2 « Nous avons vu en 1956 […] un village de 13 000 habitants […] acheter en trois semaines, grâce à un versement de 1 000 francs par homme et de 350 francs par femme, tous les engins nécessaires à l’ouverture d’une route d’intérêt local (les riches et les notables versant 5 000 à 10 000 francs). La commune rurale était incapable de faire un pareil effort. Par contre les habitants de ce village, unis par des liens immémoriaux, l’ont fait parce qu’ils savaient que cette route était leur propriété commune » (Kwayeb, 1960 : 185).

3 Précisons que le terme de « village », qui désigne en fait le territoire d’une chefferie (ou d’une sous‑chefferie), est particulièrement impropre en pays bamiléké, du fait à la fois du caractère très dispersé de l’habitat et de la taille considérable de la majorité des chefferies (plusieurs dizaines de milliers d’habitants), généralement divisées en quartiers parfois très éloignés (et ne répondant pas toujours davantage aux caractéristiques d’un village) : d’où l’usage officiel du terme de groupement, mieux adapté à la réalité.

4 Structure mise en place en 1967 par des notables locaux et des élites habitant la ville voisine de Dschang pour assurer le retour à l’ordre et à la paix sociale, à la suite des troubles causés par l’insurrection armée à la veille et au lendemain de l’Indépendance.

5 Les développements qui suivent se fondent essentiellement sur des entretiens avec le professeur M. Kuété, premier président du CODEGBANG (de 1988 à 1993), et sur les dossiers qu’il m’a permis de consulter lors d’un de mes séjours à Dschang (octobre‑décembre 2000) : qu’il en soit ici vivement remercié.

6 Ces barèmes, fixés en 1988, seront cependant revus à la baisse dès l’année suivante, pour cause de récession économique (division par deux en moyenne).

7 Ainsi, une réunion du BE élargi (23/10/93) est consacrée à un problème fort délicat : la réclamation par l’Association des parents d’élèves d’une somme de 683 000 francs CFA collectée auprès des élèves par l’ancien directeur du CES et portée disparue.

8 Y compris en termes financiers, bien que le coût global de l’opération ne figure dans aucun des documents mis à ma disposition par le professeur Kuété : ce qui peut s’expliquer par le fait que lors de l’AG du 21/08/93, le BE estimait manquer d’éléments solides, la « commission de travaux » lui ayant remis quelques jours auparavant un état des dépenses insuffisamment étayé (manque de pièces justificatives, factures « mal agencées », etc.). Cependant, l’auteur d’une communication au colloque de Dschang (nov. 2000) présente, dans un passage très sommaire relatif à l’expérience du CODEGBANG, un tableau de l’ensemble des dépenses du comité de 1988 à 1993, dans lequel la construction du CES figure en tête, avec 8 455 000 francs CFA, devant le « complexe tribune » de la chefferie (6 047 400 francs) – et ceci en faisant référence à une « étude récente » du professeur Kuété lui‑même. Si ce chiffre est exact, cela signifie que la population de Bangang (« diaspora » incluse), en l’absence de financement extérieur, a dû fournir un effort financier exceptionnel en une seule année (août 1992–août 1993), étant donné que le total des recettes réalisées par le CODEGBANG au cours des quatre années précédentes s’élevait seulement à 11 109 000 francs CFA.

9 Ceci est affirmé sans ambages dans le PV d’une réunion du 20/06/93, ainsi que dans le règlement intérieur du CSD qui définit deux cellules de base : une « cellule traditionnelle » et une « cellule exécutive », composées toutes deux de sous‑chefs et de notables désignés par le chef, la première étant « destinée à pérenniser la dimension traditionnelle positive dans les actions de développement » (art. 2).

10 Les données qui suivent sont tirées des informations relevées auprès de la Caisse elle‑même en 1998 par O. F. Ekango (2000).

11 Source : MINAGRI/DGRD/COOP/GIC/CEA 1 ; ces chiffres laissent apparaître une forte progression par rapport à ceux du 31/12/1997, faisant état pour la même province de 1 215 GIC et 29 unions ; mais avec les nombreuses dissolutions non enregistrées, il est à peu près certain que l’effectif global comporte une proportion de plus en plus importante de groupes fictifs.

12 Ce phénomène m’a particulièrement frappé lors de mes derniers séjours sur le terrain (avril et novembre‑décembre 2001) : j’ai découvert dans des zones relativement enclavées des Monts Bamboutos des groupes de producteurs d’un dynamisme impressionnant, qui, en dépit de leur isolement et du manque d’appui extérieur, avaient instauré des formes de coopération de plus en plus étroites et efficaces entre leurs membres sur la base d’un élargissement continuel de leur base productive, et obtenaient des résultats bien supérieurs à ceux de nombre de groupes étroitement encadrés par les ONG.

13 Le mensuel La voix du paysan s’est fait l’écho de ce grave problème à plusieurs reprises, notamment à travers des dossiers et reportages détaillés publiés dans le n° 69 (octobre 1997) et le n° 117 (octobre 2001). Il en ressort que l’UGICAES, officiellement installée en janvier 1995 par le gouverneur de la province de l’Ouest dans les locaux de la SODERIM (laquelle sera dissoute par décret présidentiel du 8/09/1995), voit sa position remise en cause par de mystérieux acquéreurs privés, lesquels occupent à leur tour en juillet 1997 les locaux de l’ancienne société d’Etat, puis exercent une pression croissante par l’intermédiaire du « chef supérieur » de Santchou : ce dernier prétendant « récupérer » les terres nationalisées et en expulser leurs occupants actuels (c’est‑à‑dire les paysans constitués en GIC et regroupés au sein de l’UGICAES).

14 Comme j’ai pu le constater en décembre 2001, lors de rencontres avec des GIC paysans de l’arrondissement de Litieu (au sud de Dschang), qui se préparaient à mettre en place leur caisse locale ; à cette date, sur les 234 membres de l’union paysanne locale (UGAPAM), 60 adhèrent individuel­lement à BINUM.

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Pour citer cet article

Référence papier

Yves Guillermou, « Argent, solidarité et pouvoir », Journal des anthropologues, 90-91 | 2002, 79-104.

Référence électronique

Yves Guillermou, « Argent, solidarité et pouvoir », Journal des anthropologues [En ligne], 90-91 | 2002, mis en ligne le 19 mai 2009, consulté le 19 août 2017. URL : http://jda.revues.org/2201

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Auteur

Yves Guillermou

Université Toulouse III

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